跨国咨询公司眼中的“企业转型”
真正具备战略眼光和核心竞争力的企业，往往能将经济环境的波动期化作转型和创新的机遇期，从而率先把握新一轮商业机会，进一步巩固乃至增强其市场地位这一点对于正在崛起的中国企业至关重要
在全球经济增长缓慢的新常态下，跨国公司如果举棋不定，不愿投入在中国市场取得成功所必需的资源，因而错过这个既复杂又充满挑战的新兴市场，那么他们不但会错失一次重要的机会，还可能会危及公司未来的全球地位
当中国经济在进行经济结构和增长方式的调整时，很多中国企业和跨国企业也在思考如何将当下的经济环境的波动期化作转型机遇期。
全球著名咨询公司埃森哲，是为数不多的、能够同时为大中华地区的跨国集团和本土企业提供咨询和项目管理服务的咨询公司之一。从埃森哲的视角，如何评价中国企业和跨国企业正在进行的转型?上周，今年获得“白玉兰荣誉奖”的埃森哲大中华区主席李纲(以下简称“李”)接受了记者(以下简称“记”)的采访。
记：埃森哲有很多中国企业客户，据我所知，今年有78家中国企业栖身《财富》世界500强，其中34家是埃森哲的客户。埃森哲与他们接触下来，感觉在当前的经济环境下，他们最大的咨询需求是什么?
李：更多中国企业领导关注的话题是如何由“大”变“强”。这也的确是个问题。目前，中国企业500强的总营收仅为美国企业500强的58%。
一大批中国企业随着中国经济的整体向上成长起来，在全球经济中占据越来越重要的地位，创造了现代经济史上的奇迹。但是，无论与发达经济体相比，还是与那些先一步融入全球市场的新兴经济体对照，中国企业的“内功”和国际竞争力都还未达到炉火纯青的程度。当中国的出口繁荣和投资繁荣褪去光环之后，他们面临的压力与挑战更加凸显。
我常与中国企业的领导进行交流，以了解他们在这个充满挑战和机遇的时代如何看待并追求成功。我感觉，中国很多企业的领导人不但自信、有雄心，也很现实。他们深知，曾经由低成本、高能耗和过度依赖出口带来的快速增长已经无法在严峻的全球经济背景下继续复制，他们将逆风而行，面临不进则退的转型期。前不久我们与中国企业联合会对中国大型企业进行的调研表明，将近90%的企业家表示，现在的经营环境非常严峻，企业的生意越来越难做，主要原因一是成本压力，二是市场竞争以及客户需求升级的压力。
记：中国企业由“大”变“强”是个老话题。您会给他们什么建议?
李：在全球化的商业舞台上，西方成熟跨国公司正在用既重视又怀疑的目光审视从中国本土起飞的新兴跨国公司。而已经“走出去”的中国企业尤其要以“行百里，半九十”的格言警醒自己。一个简单的事实是：唯有具备国际竞争力的中国企业才能自立于世界优秀企业之林。而国际竞争力来源于不断发现和开拓新市场的战略眼光，独特的运营能力和强大的绩效底蕴。中国企业欲成为具有国际竞争力的企业，在增加体量的同时，仍应提高和建立在战略、领导力、品牌、创新、人才、文化、风险管理等方面能力，不断缩小与世界优秀企业的差距。中国企业既需要与世界顶级企业对标，有机借鉴成熟的先进做法，又需要运用在中国市场取得的本地智慧，独创适合自己的卓越管理之道，获得知行合一的实战能力。
真正具备战略眼光和核心竞争力的企业，往往能将经济环境的波动期化作转型和创新的机遇期，从而率先把握新一轮商业机会，进一步巩固乃至增强其市场地位这一点对于正在崛起的中国企业至关重要。
记：埃森哲服务于中国客户20多年了，对中国经济也比较了解。据你们观察，在正在转型中的中国，哪里会涌现出新的商业机会?
李：这样的商业机会有很多。比如，目前，中国政府正在通过基础设施建设等多种方式减少经济对出口的依赖，并最终使经济增长动力从出口导向型向内需导向型转变。这一转变与中国的城市化进程交织在一起，必将产生具有乘数效应的巨大市场，公共服务和医疗等方面的需求将与日俱增。与此同时，降低能源和原材料消耗以及减少环境污染的前提下提高产出将成为产业经济的必然选择。而消费需求也将比以往单一的“家电时代”、“汽车时代”、“房产时代”更加复杂多元，新一代消费者行为的数字化和社交化也将给市场竞争带来革命性变化。如何以“智慧的经济增长”凝聚政府、企业和社会协作的力量，已经成为一项突出日程。
企业领袖需要立足于商业与技术的交叉点审视未来。面向中国“十二五”规划的新兴产业方向，我们将在智能电网、云计算、移动互联和数据分析等领域，为中国数十个具体行业提供量身定制的解决方案。今年埃森哲在北京设立了新的技术实验室，使其成为我们全球创新网络的新成员。自2月份揭幕以来，实验室已迎接了来自企业和政府机构的70多次来访。在其中不少会议中，我们与客户正在探讨下一代技术趋势及其商业应用方案。
记：过去30多年中，跨国公司无疑为中国经济增长作出了一份贡献，接下来的时间，中国也期待他们贡献更多的力量，所以我们也很关注他们是如何看待中国市场的。尽管我们可以看到，很多跨国公司一直强调中国市场的重要性，但对他们来说，中国还只占有相对较小的市场份额。去年底，《经济学人》曾对70家在中国的跨国公司进行过调研，表明在2010年，只有10家公司在中国的收入占其全球收入20%以上;一半以上的公司的中国市场收入占其全球收入不到10%。在埃森哲的客户中也有很多跨国公司，据您了解，这些跨国公司为什么会对中国设立很高的目标，但实际上的投入却没有那么多?
李：应该说大部分跨国企业都已经确认了中国市场的长期战略重要性：所有大型跨国企业已或多或少地制定出针对中国市场的战略;很多企业还推出了雄心勃勃的中国市场拓展计划。但的确只有很少的企业投入了实现远大目标所必需的资源。
原因在于，对于许多在发达市场已拥有深厚根基的跨国公司来说，是否转向中国发展令它们陷入到两难境地：必须承认，公司收入的绝大部分仍然来自美国和西欧等发达市场，因此，尽管目前这些国家的经济正经历着阵痛，将一些资金以及更重要的管理资源分给中国市场并不是一个轻松的决定。
我认为，在全球经济增长缓慢的新常态下，跨国公司如果举棋不定，不愿投入在中国市场取得成功所必需的资源，因而错过这个既复杂又充满挑战的新兴市场，那么他们不但会错失一次重要的机会，还可能会危及公司未来的全球地位。我预言，如果在中国的跨国公司不能够利用未来10年进行积极调整，会在不久的将来陷入疲于被中国企业追赶的境地。
记：看来跨国公司在中国也需要“转型”。为了更好地在中国市场发展，您会给跨国公司提出什么样的具体建议呢?
李：从管理学的角度，我们已经为跨国公司归纳出在战略层面和执行力上决胜中国市场的五个“必答题”。
第一，公司高级管理层要设在中国。绝不能仅仅指望将现有的业务模式移植到中国就可以获得成功。业务模式、产品和服务以及运作都必须根据中国市场加以定制。所以，任何一个立志管理一家全球性公司或是业务部门的人员都应该到中国来工作，而且这样的行动不应只限于在北京和上海，因为这两个大都市已跟西方主要的商业中心相差无几。高管们需要把眼光放得更长远一些，去看看中国东部沿海的其他一些城市以及一些高速发展的二、三线城市。
第二，中国业务的负责人应该直接向公司CEO汇报。中国市场中多数行业发展迅速，所以拥有一套快速反应机制将为跨国公司带来重要的竞争优势。但是在很多跨国公司中，中国区的最高管理者与公司CEO之间隔着两层、三层、甚至是四层的汇报等级。这样的官僚作风减慢了决策速度，并可能影响到最终的执行结果。
第三，公司管理层和董事会中要有中国业务的代表。最新的调查显示，在所有负责中国业务的跨国公司高管中，只有8%是公司的董事会成员。跨国公司董事会仍然是欧美人的天下。公司要想在中国市场取得成功，就必须在所有的高层决策中融入中国元素。
第四，公司在中国的职能部门和各项能力跟本部相比要同样完备。跨国公司需要在中国设立核心的职能部门并投入顶尖的资源，否则在中国取得成功的机会就非常渺茫。有些公司已经开始着手。例如，在上海设立区域总部的跨国公司数从2008年的224家增加至2010年的305家，其中包括74家《财富》世界500强企业。这是大势所趋。
第五，公司在中国采取的策略要反应敏捷。在北美和西欧，由于运营环境和客户偏好更加成熟，市场的同质性较强，为了快速地在各国拓展业务，很多公司弱化了国家管理的概念，而是倾向于跨地区、以产品为导向的业务单位管理模式。但是，中国市场更加复杂，人脉和政府部门在商业活动中有着较高的重要性，因此对本地情况的了解和适应就显得尤为关键。
